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Antes de falarmos sobre a liderança com a Gestão 3.0, precisamos compreender o que é o management 3.0 no dia-a-dia de uma gestão ágil afinal?
Hoje em dia, as empresas são ameaçadas com perturbações, e com a digitalização de produtos e serviços. Além de uma demanda como nunca vista.
Os problemas são mais complexos e deve haver uma maneira melhor em que as empresas são atendidas para superar esses obstáculos.
Antes de começarmos a falar sobre o Management 3.0, é necessário dar uma olhada rápida no problema que o Management 3.0 pretende abordar.
Antes de tudo, os projetos atendiam à presunção de que, além de estarem em um ambiente desafiador, era possível prever hábitos e padrões da melhor maneira possível. Por esse motivo, podíamos utilizar esse entendimento para “resolver” problemas no sistema.
Como as empresas tiveram de lidar com ainda mais complexidade e imprevisibilidade, acabou sendo difícil prever exatamente como mudanças podem, e certamente, influenciarão seus sistemas.
Assim, a gestão de projetos convencional é insuficiente. E os gestores já não são mais capazes de utilizar “métodos ideais de gerenciamento”.
Afinal, as gerações mudaram. O mercado muda constantemente. E as necessidades acompanham este ritmo frenético.
Ao mesmo tempo, os líderes de hoje também já não sabem bem como garantir o sucesso de seus projetos e serviços.
É natural ouvirmos de líderes e gestores questões como:
– Como lidar com as motivações de seus colaboradores nestes cenários?
– Como desenvolver um ambiente de trabalho propício nestes cenários de constantes mudanças?
– Como promover a alta performance, considerando diferentes personalidades e competências.
– Como mapear tanta diversidade de habilidades e competências?
– Como determinar a autonomia e colaboração necessária para manter a sinergia nas entregas de projetos e serviços?
– Como reduzimos o enorme turnover, mesmo em ambientes de extrema insatisfação?
– E como podemos satisfazer nossos clientes diante de tantas dúvidas e incertezas?
São estas e muitas outras questões que responderemos a seguir ?
Há muitos modelos e teorias sobre gestão. Mas prática… já é outra história.
Há uma grande variedade de versões de liderança e conceitos disponíveis.
E claro, todos eles soam maravilhosamente bem.
Mas o problema é que existe uma grande quantidade de conceito, que não entendemos como aplicar em termos razoáveis.
Por exemplo, o que você pode fazer de fato em uma segunda-feira, à tarde, para que sua equipe performe muito melhor em seu trabalho?
Na prática, as pessoas exigem sugestões viáveis. Pontos que elas podem começar a fazer após a semana. Dessa forma, é aí que a liderança proposta no Management 3.0 entra.
Há alguns anos, Jurgen Appelo trabalhava como supervisor em uma empresa que, na verdade, simplesmente adotava métodos ágeis.
No entanto, muitas dessas estruturas ou técnicas não especificam a função de um gestor ou líder.
Ou até mesmo deixam de descrever alguma função que tenha um resumo de tarefas comparáveis a um gestor ou líder ágil.
Por fim, a maioria dos líderes geralmente ficam chocados ao ver que muitos de seus empregos anteriores estão muito desatualizados.
Então é compreensível quando eles têm resistências relacionadas à introdução do Agile. Ou ainda quando tentam fortalecer sua colocação em algum ou outro método de gestão.
Um dos maiores segredos do sucesso dos sistemas Agile é o uso de grupos auto-organizados para o avanço de projetos e serviços.
Contudo, os grupos auto-organizados são complicados e complexos. Ao mesmo tempo eles são um microrganismo independente. ?
Com a digitalização, times ágeis separados geograficamente são cada fez mais comuns hoje no mundo vuca
Eles precisam de um percentual de controle para evitar a desordem. Mas é muito menos pressão e mais uma orientação moderada, para alcançarmos resultados benéficos.
Simplificando, esses grupos auto-organizados da Agilidade são motivados a impulsionar cada pequena atividade.
Isso em um sistema que normalmente cria melhorias mais rápidas. E muito melhores do que os sistemas de gerenciamento tradicionais.
Afirma-se que 2 pode fazer muito melhor do que um. Mas é igualmente real que 2 em equipe podem entregar mais do que 3 atuando independentemente.
Dessa maneira, podemos dizer que de modo geral os sistemas ágeis são sistemas dispersos. E que ocasionalmente também atuam em grupos distribuídos.
Em suma, times ágeis são maiores do que a quantidade de seus integrantes. E isso acontece porque o valor incluído de tal sistema não se origina de uma autoridade solitária (ou seja, o chefe).
Em vez disso, eles normalmente são geridos de baixo para cima.
Os problemas que surgem são tratados prontamente em nível local. Entre eles. Em vez de primeiro irem para o chefe ou gestor, para depois provavelmente para delegar, para depois voltar para a gestão e, em seguida, voltar para o time.
Hendrik Kniberg define o trabalho do gestor em alinhar a liberdade. Basicamente produzindo um ambiente onde a auto-organização possa acontecer.
O SAFe (Scaled Agile Framework) também especifica a função dos líderes Lean-Agile de forma muito mais precisa.
Por certo, a liderança nestas situações se resume a tornar times ágeis possíveis
Desse modo, neste contexto a liderança na gestão 3.0 é especificada como uma função. Da qual qualquer pessoa pode ser ou se tornar um líder.
A liderança pode ser descrita como um trabalho que envolve tanto gestão como administração.
Uma interpretação adicional é que os líderes têm indivíduos que os seguem. Mas eles também têm colaboradores que os beneficiam.
Cada pessoa pode ser um líder, por exemplo, lidando com os outros com respeito, prestar atenção aos outros antes de começar a conversar, revelando estabilidade, entre outras coisas. E da mesma forma, usando as melhores práticas e ótimos métodos no seu local de trabalho.
De tal forma que os outros que o segue, também podem acabar sendo líderes no futuro.
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