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Com a digitalização, times ágeis separados geograficamente são cada fez mais comuns hoje no mundo vuca
Jurgen define Management 3.0 como “… um movimento de inovação, liderança e gestão. Management 3.0 está redefinindo a definição de liderança com a gestão como uma responsabilidade do grupo. É trabalhar juntos para encontrar a maneira mais eficiente de uma empresa atingir seus objetivos, mantendo a felicidade dos funcionários como uma prioridade.”
A alegoria de Jurgen de um líder ágil como um jardineiro é muito boa.
O jardineiro cuida das plantas de seu quintal. Ele desenvolve uma cerca ao redor do quintal para protegê-los, alimenta a terra, rega as plantas, pode separar algumas plantas de outras, e muito mais.
Se ele respeitar suas plantas, elas se expandem, e também têm sucesso.
Se ele exigir que se expandam, certamente nada acontecerá, e ainda podem descolorir e ou desaparecer.
Management 3.0 é um termo frequentemente declarado como um tipo de gerenciamento muito mais moderno. Em contrapartida, ele tem fundamentos na origem do desenvolvimento ágil do software, e também no movimento kaizen.
Considerando que a ideia originalmente sustentada era de que os colaboradores necessitavam de seus supervisores para serem geridos, na gestão 3.0 o gerenciamento é visto como delegações de atividades.
Assim, estas atividades são delegadas para os profissionais mais próximos a elas. Especificamente para pessoas que tentam atingir os objetivos em um fluxo contínuo de trabalho.
E o que fundamenta esta abordagem é muito simples. Se esses indivíduos podem ter conexões adultas, educar seus filhos, cuidar de famílias, administrar instituições de caridade ao ar livre, possivelmente é hora de tratá-los como adultos responsáveis também no ambiente de trabalho.
Para que isso funcione, o controle precisa ser distribuído e expandido entre todas as partes dos times ágeis.
Isso é conquista quando equiparamos as pessoas no nível do time com a autoridade que lhes foi confiada. Isso com o objetivo de lidar com os problemas no minuto em que ele ou ela se desenvolvem.
Quando os participantes da equipe recebem autonomias que dispersam o controle, em vez de acumulá-lo, o fluxo de trabalho, em vez de quebrar quando o problema e os obstáculos aparecem, continua a prosperar normalmente.
Isso é o que é descrito como um sistema de “soma não zero”, baseado em confiança mútua, onde todos ganham.
Porém observe que em um sistema puramente de soma não zero, também é possível que os colaboradores percam.
Porém com o tempo, esse sistema desenvolve equipes eficazes que, por fim, tornam o líder ágil muito mais eficaz.
Basicamente, o Management 3.0 empodera equipes. Particularmente, ele descreve o que é pode ser o melhor caminho, pelo menos hoje, para obter um dos times mais ágeis possíveis.
O fundamento por trás do Management 3.0 está na redefinição da gestão, onde o gerenciamento operacional acaba sendo um dever da equipe.
Onde cada pessoa interage para localizar um dos meios mais bem-sucedidos e eficazes para um determinado serviço, ou para a empresa atingir seus objetivos.
Isso enquanto o líder se concentra no bem estar e satisfação do colaborador, que todas as pessoas parecem estar reconhecendo, em última análise, como o fator crucial para um local de trabalho eficiente.
Não podemos gerenciar sistemas, simplesmente imaginando. Mas podemos dançar com eles!
Os sistemas pensamento complexo têm se tornando um meio de lidar com a imprevisibilidade de cenários e solicitações de clientes.
Anualmente, muitos pesquisadores, físicos, biólogos, sociólogos e também pensadores têm realmente tentado obter conhecimentos sob a marca da Complexidade.
Melanie Mitchell, no livro Complexity: A Guided Tour, define que um sistema complexo é “um sistema que exibe hábitos emergentes não triviais, mas também auto-organizadores”.
É uma ideia respeitável. Principalmente quando ela menciona as ações emergentes não triviais. Simplificando, é difícil prever e regular os hábitos de um sistema complexo.
Em sistemas complexos, a imprevisibilidade de mudanças afeta nosso trabalho e podem nos surpreender com os resultados finais.
Independentemente de quão bem preparada ou profundamente compreendida seja a abordagem, não podemos evitar algumas ações imprevistas, ou resultados finais pouco claros.
O que podemos fazer a respeito?
Donella H. Meadows, na renomada publicação Thinking in Systems, mencionou que “Não podemos gerenciar sistemas, simplesmente imaginando. Mas podemos dançar com eles!”
Independentemente do que a enorme massa de indivíduos está tentando fazer, em um sistema complexo, é muito melhor aprender a partir da complexidade integral, do que só tentar em dividir o sistema elementos menores.
O ponto crucial desta conversa é que as variações anteriores das estratégias de Gestão lidavam com uma empresa como uma construção mecânica dividida. De forma em que componentes minúsculos e compatíveis colaboravam para desenvolver o todo (por exemplo, um equipamento).
No entanto, a nova empresa é vista como uma construção natural, com células coletivas específicas que interagem para atingir um resultado final comum (por exemplo, um corpo).
John Young, o escritor do livro The Natural Economy, colaborou em um artigo sobre as distinções entre Organismo e Mecanismo:
“Pegue um microrganismo físico, e vamos chamá-lo de corpo. Ele é composto de variados componentes, cada um tendo seu próprio procedimento e todos contribuindo para o bem de todo o corpo. Agora, inicialmente, pode parecer que o corpo é basicamente como um sistema, como um carro. Porém não é assim que funciona. Isso porque de fato o microrganismo físico é um composto, enquanto o automóvel é definido por vários compostos combinados pela arte. O carro é um todo fabricado, não um todo totalmente natural.”
Em outras palavras, o Management 3.0 trata a empresa como se fosse um microrganismo, e não um dispositivo.
Uma vez que compreendemos o que é o problema com complexidade, podemos nos concentrar exatamente em como o Management 3.0 pode ajudar.
E é aqui que muitos gestores e líderes caem.
Em uma empresa padrão, com ações ordenadas, o procedimento de escolhas, muitas vezes, é bem demorado.
Esse procedimento é demorado, pois o conhecimento da escolha é sistematizado, e também especializado. Isso produz uma coleção de gargalos no processo de escolha.
Em contraste com o mercado, que é rápido.
Diariamente, o mercado exige soluções mais rápidas para os problemas. Assim como para as demandas.
Se sua capacidade de tomada de decisão é baseada na centralização e também na expertise, você certamente ficará constantemente esperando as escolhas de seu empregador ou de mais um especialista.
O Management 3.0 aborda isso com a descentralização ou a circulação do conhecimento para as decisões diárias.
Não significa, porém, que todos possam mudar o nome do negócio, ou que podem desenvolver uma nova visão / estratégia para toda a empresa.
Indica apenas que podemos permitir que as pessoas certas, façam escolhas adequadas. No momento apropriado, com as restrições adequadas, da maneira mais rápida possível, produzindo o melhor valor para a empresa.
Essencialmente, o que o Management 3.0 costuma fazer é empoderar as equipes ágeis.
Ao contrário de equipes que esperam por informações e orientações dos seus gestores, as equipes ágeis recebem um nível de liberdade, moderada conforme o cenário, com base em suas capacidades, habilidades e também confiabilidade reconhecidas.
Ou seja, os times são organizados de acordo com as restrições dessas habilidades e qualidades. Bem como considerando a estrutura de momento exigida para os projetos e serviços.
Na gestão ágil com Management 3.0 os colaboradores são incentivados a se auto desenvolverem. A criarem suas habilidades uns com os outros, em vez de sozinhos.
Consequentemente, isso ajuda a expandir o fluxo de trabalho, em vez de permanecer com o status quo. Isso se refere, ao menos parcialmente, aos objetivos da empresa também.
O que isto sugere é que à medida que o mundo, os negócios e a inovação evoluem, a gestão nestes ambientes de mudanças também muda.
Para que esse tipo de gestão funcione, o líder ágil precisa começar estabelecendo claramente as diretrizes para as tomadas de decisões.
Talvez o erro menos positivo seja deixar qualquer pessoa adivinhando em como lidar com as circunstâncias à medida que ocorrem.
Isso se refere diretamente a algo chamada liderança situacional, que é especificado como o local em que o líder reajusta seu projeto para se ajustar ao grau de crescimento dos colaboradores em sua equipe.
O líder tem que sempre transformar seu estilo para se ajustar àqueles que lidera, ao invés do contrário.
um modelo de liderança “bala de prata”.
Na prática, há ocasiões diferentes para estilos de lideranças diferentes.
O objetivo da gestão situacional é delegar a autoridade para cada situação, em cada projeto ou serviço.
Embora isso raramente aconteça para cada cenário na prática, este deve ser o objetivo geral na gestão 3.0.
A realocação dessas direções traz consigo a sabedora da realidade de que confiar a autoridade exige muito menos esforço do que fazer todas as decisões de forma centralizada.
Ao permitir que os indivíduos entendam de antemão o que é esperado deles, eles têm a capacidade de tomarem decisões onde for adequado. Bem como podem optar por encaminhar uma decisão ao seu líder quando for apropriado desta forma.
Disto realmente ocorreu algo chamada Teoria da Autoridade Situacional, da qual realmente emergiram os Sete Níveis de Autoridade:
Esta última etapa (Delegação) é o melhor objetivo do Agile Management 3.0.
E claro a mais difícil 🙂
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